今天分享关于经销商体系的变革。
之前我有提出，卖场免租一个月，厂家帮助一个月，经销商自己扛一个月，国家政策挽救一个月的四方救助模式，这样能够调动行业300亿自助资金，目前来看，这一点是完成了。
当时，我是认为我用最严重的方式来认识这场疫情，发出警示的，但是回过头来看，我觉得我当时可能还是低估了这次疫情的影响。当时我们还是基于中国疫情，以为搞定了中国，就世界太平。病毒，真的反应了人类命运共同体的意义了，不是搞定了中国，就搞定了一切，其实还有连锁反应，因为美国太二，特不靠谱自私自利，为了选情，什么都不顾，欧洲刚开始太傲慢、中东国家能力太弱，还有非洲国家太不确定，所以疫情所带来的不确定性将会大大超出今天我们的认知，有人说，这不亚于一次世界大战带来的后果，我看也差不多了。
一场产业危机确实近在眼前。因为疫情，全球的消费被冻结了。所以第一阶段，以国内市场为主的企业受到巨大影响，第二阶段，全球主要市场开始冻结，跟中国一样，以出口为主的企业又碰到了麻烦。
（互联网）
今天欧派正好发布了一封致欧派全体同仁书，大致意思：每一个欧派人都要加倍努力，充分调动我们全身的热情、浑身的创造力，不遗余力地创造出更多、更大的价值！对于风暴中竭尽全力、无私无畏者，集团当会献上应有的勋章，并给予相应的物质激励；而对于在风暴中依然无斗志、依然消极懈怠者，集团也将出台相应制度给予即时降薪降职等相关组织处理（具体详见集团人力资源中心后续制定的相关制度）。
看到这封信，我的感觉是虽是发出战斗的号角，但更是疫情之后大调整的前奏，不仅是欧派总部的，还包括整个欧派经销商体系的，欧派的调整，从去年下半年就开始了，从内部组织结构的调整，人事的调整，本来以为调整告一段落，但疫情告诉欧派，调整是还不到位的，所以这个告同仁书，就是调整的通告。
在前天，我专门调研了一些经销商，有大城市的，也有山西省下面的县级市场，结果都是不乐观，门店没人，最近很多企业为了自救，直播卖货，好像很火，但通过直播，也是那些赚吆喝不赚钱的单品在卖，大单和整装，还是要当面谈。国家统计局说建材市场1-2月份是30%的幅度下滑，我看不止，董明珠说格力，2月份也是没有销量的，平常年份也是1-200亿的销售。
这次疫情的发展，将会是很多行业发展的分水岭，家居产业也是。在家居产业变革的过程中，经销体系也会面临变革。
回到根本问题，在这个情况下，家居经销商自救，如何自救？我分为短期自救和长期自救。短期自救，大家都在着手，那就是多卖货，比如直播带货，联盟，总裁优惠，下定等模式，这些我不谈，行业也都做得不错，有很多案例可以借鉴，我这里谈谈长期自救模式。我们来看看，经过这次疫情之后，经销商应该用什么方式存在和经营，才是最合理的，风险最小的。
一、什么在影响经销商的变化，也就是说，经销商为什么走到了今天？
最近，有些我认识的经销商想调整代理品牌，问我做什么合适呢，这说明一个问题，他们原来的代理项目做不下去了，据我所知，定制家居代理商存活率是百分之五十，也就是当年不亏钱的只占一半，这一半中赚钱的也只是一部分，可见今天的生意很难做，选择做什么非常困难，为什么难？
我们来看哪些因素在影响经销商的发展：
1、行业发展的马太效应
在我们趋势报告的研究维度中，有一个时间维度，就是理解事物为什么发展到今天，对经销体系的发展一样，也需要这样的思维。家居建材产业从行业启动，高速发展到今天，各个领域的品牌都向集约化发展，当然除了智能家居，关于智能家居的状态，我们在趋势报告中有分析，传统的家居建材产品企业的马太效应愈加明确，强者恒强，弱者愈弱，这就意味着行业的洗牌正式开始，而首当其冲的就是处于市场一线的经销商群体。
洗牌意味着什么，意味着一个品牌所代表的经营体系的出局，这其中绝大部分人就是代理商，而不仅仅是品牌总部的出局。有的人说，换一个品牌不就好了吗，可是每换一次品牌，你就是损失一次，你见过经常换品牌的代理商赚过什么钱吗。
在任何一个行业的初始时期，经销商都经历了躺着赚钱的日子。那是因为他们面对的是一个巨大增量的市场，只要能够获得相对稳定优质的货源，都能赚取较大的利润，并获得快速的规模增长。如果再加上品牌总部的支持，以及自身对市场的建设，会迅速成为市场上主流的经销商。
也正是在这样一个阶段，培养出来一批具有规模和影响力的经销商。但是，今天整个行业的变化已经从增量市场转向存量市场，甚至萎缩市场，行业的平均增长率已经到了个位数，部分领域甚至出现负增长，2020年肯定是负增长，估计负增长10%以上，市场的竞争显得愈加激烈。
所以，经销商被淘汰就有三种可能，被品牌总部淘汰，被同行淘汰，与品牌一起被市场淘汰，只有少数的具有市场运营能力的经销商，能够继续保持市场地位，并获得更大的市场资源。
2、卖场进化带来的连锁反应
成熟的卖场渠道的进化，给经销商的经营提高了准入门槛，特别是红星美凯龙、居然之家等大型专业连锁性卖场的兴起，对经销商的经营提出了更高的要求，市场的投入也逐渐加大。而且这些连锁卖场对品牌的入驻数量有严格的要求，这也就意味着经销商的数量以及品牌的数量都受到限制。而传统的建材街家居店受到自身经营管理和城市规划的影响，正在逐步淡出历史的舞台，一大批传统的经销商也会因此退出市场。
3、从增量到存量，再到缩量市场的容量竞争
过去基本是增量市场，绝大部分品牌都有市场，过得不错，现在基本进入存量市场，蛋糕就那么大，谁的能力强，资源多，市场份额就更大；在未来，我觉得这个时间不会太长，家居建材就会走向缩量市场，也就是市场不是增加，而是缩小，到一定程度就是没增长，竞争就会更加残酷，是容纳不了这么多市场主体的。
4、竞争复杂度上升带来代理商升级
随着行业竞争的加剧，竞争更加复杂，品牌总部对于经销商的要求也在提高，大部分的行业品牌都在极力地培养大经销商或者运营中心，以应对更加复杂的业务环境，特别是多品类运营和多业务运营的品牌企业，他们更希望经销商能够承担更多的发展任务。因此对经销商的要求也不仅仅是货物的流转和店面的运营，已经上升到区域市场的运营管理，传统的、体量较小的经销商，会优先淘汰。与此同时，一些具备规模化经营和公司化管理能力的经销商脱颖而出，成为区域内最具竞争能力的建材家居销售企业。
行业洗牌的深入，每一个领域的品牌数量也在锐减，新的品牌极难成长，市场份额都在向大品牌快速集中。这也就意味着大量的二三线以及杂牌企业原有的经销商，要么被一线品牌收罗，要么退出市场。品牌总部的行业洗牌，也是影响经销商发展的重要因素。
5、消费决策从理性到感性的跃迁
成熟市场的另一个特点，表面上看，消费者获得信息更多，消费者的选择应该更加理性，而且对服务的要求更高。实际上，今天的消费者对审美的追求大幅提高，基于审美追求的，其实多是感性的。这就要求经销商除了具备渠道的经营能力，更重要的是客户的服务能力，审美能力，设计能力，传统的店面销售、批发模式显然和今天所面对的消费市场格格不入。
这就意味着过往暴力型、粗放型的销售模式在今天的消费环境中将不复存在。消费环境的变化，带来最直接的影响就是经销商的利润空间：价格透明和价格战压缩了获利空间，而服务品质的提升又增加了经销商的成本。在这两种因素的双重作用下，经销商必须依靠规模优势，才能存活于市场。
6、经销商老、富裕后的动力不足，进取心变差，守成心重的因素
在任何的市场环境下，都会有优秀的经销商脱颖而出，究其原因，经销商的进化动力是成败的关键。
建材家居行业经过 30 年多年的高速成长，成就了一大批经销商。但是最初的一批经销商已经步入了中老年阶段，而他们的后代大部分接受了良好的教育，基本不愿意重操旧业。受知识和视野的制约，建设家居行业的经销商，无论规模大小，很大程度上都靠传统的人治方法去管理，没有完整的公司治理结构、人力资源管理的能力，职业化程度非常的低。
在年轻的、受过良好教育的二代不愿意接棒经营的情况下，实际上经销商的发展也面临着瓶颈。经销商的老化，是当下大量的建材家居企业都面临的挑战。过去品牌厂家是带领一群激情创业、致力实现财富自由的狼性经销商来开拓市场，今天他们不得不面对，已经完全实现财务自由甚至是进入富人阶层的经销商群体。曾经的创业激情、竞争动力已不复存在，众多的企业也因此陷入了低增长甚至负增长的困境。
7、疫情加速驱动变革
第一个季度建材家居的市场断崖式下降，国家统计是1-2月份是30%的负增长，据我调研，不是多与少的问题，基本上是有没有销售的问题，董明珠在3月17号的一场直播中，直接说格力2月份没有销量，以前都是一百亿两百亿的销量，突然就没有了。格力家大业大，能够轻易获得资本，银行的支持，那代理商呢，三个月没销量，第二个三个月还没有把握，这日子怎么过？
二、长期自救模式
结合以上影响经销商发展的要素，什么样的经销商才能适应未来的生存竞争？
1、用户运营
以用户为中心，解决低频产品的用户运营问题。
2、数字化
数字化的意思就是要能找到用户，还能连接用户，成交用户。
3、门店4.0
就是门店要超越原来坐等客户上门的方式，建立门店的新运营能力，
以上三点核心是代理商的数字化，能够与厂家和其他流量平台匹配，是最基础的变革，因为本次分享主要是经销商体系商业模式的分享，所以关于代理商体系的数字化我今天先提出来，回头展开。
4、大商整合
建材家居行业也出现了像华耐家居一样的企业，他们从一个代理商逐渐发展成一个几十亿规模的建材家居销售企业，同时服务数十个品类的几十家企业。在各级市场，也都出现了一批建材家居行业的大商，他们手中握着各个领域的头部品牌，按照公司化运营的模式，团队完善，并且在公司内部最大程度地实现资源共享，基本上涵盖了家居装修材料、家居软装、定制等各个领域。这些企业拥有庞大的客户资源积累，能够在企业内部最大限度的消化客户流量，客单值巨大，形成了一定程度的市场垄断。
也正是因为这些大商的发展，一些中小型经销商更加举步维艰。这些大商既拥有强大的上游品牌资源，又有绝对优势的市场谈判能力，还有零售、工程、分销、服务的综合性运营能力，他们占据了市场最好的位置、最大的面积，使得新进入的经销商或者品牌基本上没有太大的生存空间。
大商的出现，也符合当下消费者一站式购物、一次性服务的需求，同时满足了集团采购业务的趋势，但是最大的挑战还是多品牌、跨领域带来的专业化要求、管理困难度和资金、库存的风险。一旦任何一个链条出现问题，就极有可能陷入崩盘的境地。另外还有一些大商，在具备一定规模之后，将资金转向一些机会性的领域，比如地产、金融或者酒店等等，也不乏失败的案例，直接导致品牌厂家在当地的渠道全面塌陷。
但无论如何，大商的趋势似乎已无法避免，行业竞争的激烈程度，让单一品牌专业化运营的经销商面临极大的风险。大商的多元化运营，在某种上是自身对风险的一种转嫁，但能否成功还是未知数。大商的出现将大大削弱品牌厂家对渠道的控制力。因此厂家并不欢迎大商的出现，只是在当下还无力割舍而已。
5、厂商联营
前面谈到经销商在完成了财富积累之后，失去了激情。但品牌厂家受到竞争的压力和企业本身战略的考量，必须保证持续成长，富起来的经销商，或者年龄老化的经销商，已经无法承接品牌总部的这些策略。这种厂家和经销商之间的裂隙该如何弥补？
厂商联营是经销商体系未来最常态的变化趋势。很多企业除了采用分公司模式，同时也在积极地推进厂商联营公司的模式：原有的经销商退出管理，只作为当地联营公司的股东，而品牌总部会派出职业化团队管理联营公司。这样既解决了经销商的激情问题，又解决了品牌总部对渠道的控制，更重要的是厂商联营公司只要品牌总部有足够的决心和人才储备，极容易实现真正意义上的公司化管理。
但是厂商联营也会增加品牌总部的资金投入风险。在过去大量弃用自建渠道之后，重新回到厂家自建渠道这条轨道，也不是一件容易的事情。资金、库存、人力资源的输出、日常管理体系都是巨大挑战。但在今天，也不算一件难事，成熟的信息化系统将有助于厂商联营这种渠道模式推广。
三、厂商不能一体化就没有未来
厂家和商家之间的关系，一直是厂家的难题，同样也是经销商发展的重大问题。核心就是厂商之间很难建立真正的信任，而只是产品的供应和差价关系。经销商的思想创新必须打破这一障碍，当选择了对品牌和战略方向认同的厂家，经销商要在第一时间建立起厂商一体化的思想，按照厂家的思路进行市场的建设、渠道的管理和品牌在区域的落地工作，不能一边猜疑，一边投入资源，开发市场。这样的话，既不能有效地获得厂家的全力投入，又不能调动团队全力以赴地面对市场，反而给竞争对手留下了可乘之机。
厂商一体化的症结，今天似乎更源自于经销商的短期利益观念。如果经销商不具备协助厂商管理运营一个市场的能力，原则上就不能成为厂家在当地的唯一授权经销商，只能作为一个普通的销售商而存在，这显然又不是经销商所需要的。因此，快速的建立信任，快速与厂家在思想和行动上保持一致，在充分研究厂家的市场政策之后，如对厂家的政策没有异议，且自身的资源能够匹配，那么经销商应该在政策框架内最大限度地实施落地，占领市场先机。从客观上来看，一个正常的厂家不会对一个全情投入的经销商产生任何偏见，而只会全力投入资源，扶持经销商做大做强。
在经历了大浪淘沙式的发展之后，经销商体系的变化，已经到了一个分水岭，而且会向着两个方向发展：第一个方向是向更大更综合性的公司化运营的经销商体系发展，同时也是数字化程度非常高的，能够与品牌企业一起打通用户资产；另一个是向更专业更细分的方向发展。无论是选择哪一个方向，经销商体系的变化，都必将结束过往粗放式的经营模式，转向精细化的运营，最终是向现代企业的治理模式、职业化管理方向迈进。
(文章来源：家具微视界-公众号)