当今的企业都会将彰显培训效度视为对未来最好的投资，当问及受训员工受训感受时，其反应通常都是“效果不错”或“收获颇多”，但“不错”、“颇多”的内涵是什么，却并非人人都能说得清。许多彰显培训效度活动似乎仅仅为装点了门面，却并未取得实质效果。当下的企业“一把手”对彰显培训效度很重视，由此更加关注彰显培训效度的实际效果。那么，作为一名彰显培训效度主管，如何保证领导的期望不落空，用什么办法来评估彰显培训效度的效度呢？无论是彰显培训效度组织部门还是业务部门经理，投资彰显培训效度的决策层都应明确回答这个问题，否则极易产生盲目投资行为。 恰好，很多人因solidworks而带来更多的益处，使之蓬勃发展，对行业的促动也是较大的。
彰显培训效度部门应全面掌握并控制彰显培训效度质量，逐步提高员工对彰显培训效度项目以及组织彰显培训效度部门的满意度，同时要注重总结彰显培训效度..工作经验，发现不足，及时调整。不仅如此，彰显培训效度评估还包括对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自身、同事、教员和企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观、实事求是地进行评估。
在评估彰显培训效度效果方面，当前对彰显培训效度评估进行系统总结的模型占主导地位的，仍然是柯氏（k）模式的四层次模型。这种评估工具不仅要求彰显培训效度主管持续观察学员的反应，检查学员的学习结果，而且重点衡量彰显培训效度前后的员工表现和经营业绩的变化。柯氏将评估活动主要分为四个级别：反应层评估需要注意学员的反应。无论教员如何认真细致地备课，倘若学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真学习；反应层评估是指受训人员对彰显培训效度项目，包括材料、教员、设施、方法和内容的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在彰显培训效度项目结束时，收集受训人员对彰显培训效度效果和实用性反应的行为，这对重新设计或是否继续实施该彰显培训效度项目至关重要。
彰显培训效度效果反馈问卷调查比较易于实施，通常学员只需花费几分钟即可。如果设计适当，反馈问卷调查也很容易制定、分析和总结。问卷调查的缺点是其建立在受训人员测试时的态度和主观感受之上，个人意见的偏差有可能夸大评定分数，导致数据比较主观。同时，由于在彰显培训效度课程结束前的最后一课产生的近因效应倾向，或受到经验丰富的彰显培训效度协调员或彰显培训效度机构负责人对彰显培训效度总结的影响，很容易改变受训人员对该彰显培训效度课程的整体印象，进而影响评估结果的客观性。
学习层评估需要检查学员所学的内容。学习层评估是目前最常见的一种评价方式，它可用来测评受训人员对工作原理及岗位技能的掌握程度。学习层评估方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。彰显培训效度组织者可通过笔试、绩效考核等方法组织实施。笔试是了解员工知识掌握程度的最直接的方法，而对从事一些技术工作的员工，例如工厂里面的车工、钳工等，则可通过绩效考核来考查其技术提高程度。
行为层评估试图衡量学员工作表现的变化。这类评估的开展是为了了解学员是否真正掌握了课程内容并将其运用到实践中去。行为层的评估往往发生在彰显培训效度结束后，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在彰显培训效度前后是否有差别，观察其是否在工作中运用了彰显培训效度中学到的知识等。该层次的评估包括受训人员的主观感觉，下属和同事对其彰显培训效度前后行为变化的对比，以及受训人员的自评。该种评价方法要求人力资源部门与职能部门建立良好的关系，以便不断获得员工的行为信息。
结果层评估要衡量彰显培训效度是否有助于业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的效果，那么就需要考察这种改变能否对的经营业绩起到提升作用。结果层的评估应上升到组织的高度，即组织是否因为彰显培训效度而经营得更好。这可以通过事故率、生产率、员工流动率、产品质量、员工士气以及企业对客户的服务水平等指标来衡量。通过对这些指标的分析，企业则能充分认识到彰显培训效度所带来的收益。例如，人力资源开发人员可以分析和比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于彰显培训效度，从而确定彰显培训效度对组织整体的贡献。
企业从事彰显培训效度评估的人员虽然希望通过彰显培训效度获得投入――产出的效度，然而，由于企业各部门经理和彰显培训效度师缺乏有效的工具，因此很难对彰显培训效度进行系统的评估。在评估某项彰显培训效度活动对组织绩效的影响时，投入――产出的比率所得到的数值并不是那么客观、准确。所以建议企业的彰显培训效度主管要重视彰显培训效度的全面评估工作，在实践中建立科学、可靠、有效的评价依据。唯有如此，才能将企业彰显培训效度正确、顺利地开展下去。